一位好校长是能将一所失败的学校带向成功彼岸的人
教育界流传着一句话:“一位好校长就是一所好学校。”
到底什么样的校长称得上是好校长?什么样的校长可以打造出一所好学校?“好”是一个很主观的词， 对此每个人的理解都会不同。
英国金斯顿大学(Kingston University)副教授艾利克斯 • 希尔(Alex Hill)对“好校长”的理解是“能将一所失败的学校带向成功的彼岸的人”。
希尔联合三位同事，历时七年，研究了英国 411 位学院 (Academy，英国中小学阶段一种“独立的国立学校”)的领导人，分析他们的背景及经历，记录他们的行动及影响。
希尔等在发表于《哈佛商业评论》的文章中谈到，学校领导人可以被分为五种类型：外科医生型（Surgeons）、士兵型（Soldiers）、会计型（Accountants）、哲学家型（Philosophers）、建筑师型（Architects）。
1
外科医生型
取消、重导，关注考试分数
外科医生型的学校领导人既果断又直接。
他们快速识别出问题所在，并将资源重新导向最火烧眉毛的问题——如何提高今年的考试成绩。
从背景来看，他们通常(在希尔的研究中占比85%)是体育教师或宗教研究教师，在校内外都有较高的知名度。
他们认为，学校不好是因为学生表现不好，如果移除差生并让剩下的学生加倍努力，学校的表现就会提升。“我们不可能帮助每一个人。”希尔研究中的一位外科医生型领导人说。
他们很享受胜利的感觉，并坚信如果你定位准确、刻苦训练、态度端正，那么一定会胜利。
他们声名鹊起的原因主要是在职业生涯中多次、迅速地改变一所学校。
他们是强硬的、自律的 领导 人，认为自己的工作就是用新的规则 和努力工作快速地让学校走上正轨。
他们注重对高年级学生的投入，因为这些学生马上要参加考试。为了快速 提高考试分数，他们的典型做法有：移除表现不好的学生，砍掉“不必要”的活动，把最好的教师调到最高的年级，缩减班级规模等。
他们在校期间，毫无意外地，考试结果在一两年内有了急剧的提 升（尽管表现不好的学生的离开导致学校收入减少了）。 然而，这 样的结果不会持续太久。
他们离开后，考试分数就会跌落回他们刚来时的水平，主要因为他们在的这两年，低年级学生被忽视了。一些家长误以为是新来的领导人不如前任强干、果断，但教师们知道，这是因为前两年各种资源的削减和毫无投入。 而与此同时， 外科医生”带着他们并不 应得的“美名”，走向了下一位“病人”。
2
士兵型
削减、强化，关注底线
士兵喜欢效率和秩序。
他们厌恶浪费，并且认为学校陷入麻烦是因为机构臃肿、人员懒惰，还浪费公共经费。 从背景来看，他们通常（在希尔的研究中占比95%）是信息技术教师或化学教师，一般在职业生涯早期就离开教室，转而去管理学校后勤人员。
他们倾向于将学校管理视为类似于管理一 个大的信息技术项 目，并认为只要抓住成本和底线，其他方面就用不着管了。
他们是锲而不舍的领导人，压缩成本、聚焦任务，认为必须“减掉每一盎司的 脂肪”，让人们更努力地工作。
希尔研究中一位士兵型的学校领导人说：如果你砍掉资源，人们就不得不改变。”他们的典型做法是：减少后勤人员和不必要的活动，将流程自动化，使用更便宜的产品。
这一做法在校内引发震动，因为员工被告知能拥有一份工作是幸运的，还需要开始更努力地工作。
士兵型领导人在校内有高知名度，但并不太为公众熟悉，因为他们只盯着内部，也因为他们没有提高考试分数。
成本下降马上带来财务表现的提升，但考试结果没有改变，员工士气不振，因为对工作产生恐惧心理。
在一种恐惧和不确定的氛围下，教师和后勤人员感到筋疲力尽，没有工作的动力。
被削减的东西太多，学校运行都难以维系。随着“士兵”迈向下一项使命，他们遗留下的事情进程开始松懈下来，成本又开始上升。
3
会计型
投入、扩张，关注上限
会计型领导人试图让学校通过扩张来摆脱困境。
这些拥有丰富资源 、具备系统性思维 、注重创收的领导人通常（在希尔的研究中占比 78%）是数学教师，所以他们对数字很敏感，同时非常知道去哪儿 寻找额外的收入。
他们认为 ，学校陷入困境是因为小且弱。“如果我们变 得更大 ，我们就会变 得更 强。”一位“ 会计”这样说。
他们在校期间，学校收入急剧增加，但考试结果没有改观，因为这不是他们 关心的事情。
他们离开之后，学校财务表现继续上升，因为收入维持增长态势而成本开始固化，不过考试结果几乎不会改变。
4
哲学家型
争辩、讨论，关注价值观
哲学家型学校领导人对教学充满热情，爱争辩非主流教学方法的优点。
他们通常（在希尔的研究中占比 89%）是英语或语言教师，熟练运用文字，而且多来自教师世家。
他们认为，学校失败是因为没有恰当地进行教学。他们更多地将自己视为有经验的教师，而非领导者。
他们花尽可能多的时间与其他教师讨论非主流的教学方法。他们多少都有点精英主义（尽管他们从不承 认），并认为教师比支持他们的人甚至学生都重要得多。
哲学家型领导人刚来学校时，教师们是非常兴奋的，因为他会说教师们的工作有多重要，为社会贡献了多少价值。
接着，他们开始观察其他教师，并邀请教师们分享教育观念和方法。
但实际上，什么都没有改变。
学生继续胡作非为，家长仍然没有参与进来，而学校的表现 ——不管是财务表现还是考试结果 ——维持原 样。当被问到为什 么学校表现没有提升时， 哲学家”会说：这种事情需要时间的。教学是一门艺术，不可能一夜改变。”
“哲学家”领导学校的两三年里，教师们越来越感到沮丧，因为他们仍不得不管学生、填表 格。“哲 学家”履职期间，学校各方面没有明显提升，他们走后，考试结果和财务表现出现下滑。
5
建筑师型
重设、变革，关注长期影响
建筑师型的学校领导是唯一拥有真正长期影响力的领导人，因为他们静悄悄地重新设计学校，并变革其服务的社区。
他们通常（在希尔的研究中占比 68%）在大学研究历史或经济，知晓过去的领导人如何创造了当前的社会和经济。
他们最初志不在成为教师，而是决定在产业界（而非教育界）工作，因为他们喜欢“完成务，而非围坐在一起喝咖啡”。
但在产业界取得成功（一般工作 10~15 年)之后，他们想要对社会产生更大的影响。
在搜寻了一圈不同职业后，他们发现了教学工作。
他们是有深刻见解的、谦逊且有远见的领导人，认为学校失败是因为设计不佳，或没有服务好当地社区（也就没有得到社区的支持）。
他们知道学校改善需要时间，因此以一种长远眼光看待自己需要做 的事情。
他们重新设计学校，为教师创设合适的环境，为社区打造合适的学校。
他们一般首先会合并或者新建一所小学，这样可以从更年幼的孩子教起，以有更多的时间产生影响力。
他们还会通过比如设立第六学级（a sixth form）的方法，帮助更多学生进入大学。
他们接着（通过将言行不佳的学生转移到另一条单独的路径）改善学生的言行举止， 通过提供非教学服务）增加学校收入， 通过引入带教、指导和专业发展机制）提升教学和领导力。
他们还与当地机构合作，让学生注意到身边的机会，并安排海外旅行以开阔学生的眼界。
简言之，建筑师型领导人对学校、相关人员、所在社区及其社会角色进行360度全方位审视。
他们将其他类型领导人身上最好的部分集于一身，但他们做出改变的顺序不同，目的也不 同。比如，会计型领导和建筑师型领导都会在早期合并一所小学，但前者是为了增加收入，而后者是为了产生更大的影响力。
建筑师型领导在位期间，学校表现提升得较慢，因为他们把最初的大部分时间和精力都投入到参与当地社区事务和营造适宜的校内氛围之上。
而到了第三年，学生考试成绩开始提高，并在他们离开之后很久都维持上升态势。
他们是有远见的无名英雄，比起自己在时事情看起来如何，他们更关注自己走后留下了什么。
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来源：新校长传媒
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